Carreira executiva não é uma escada. É um tabuleiro de xadrez.

Por Maria Varnieri, psicóloga e especialista em carreira executiva e desenvolvimento de lideranças seniores, com mais de 20 anos de experiência em Gestão de Pessoas. 

Na carreira executiva, crescer nem sempre significa receber uma promoção ou ocupar imediatamente um cargo maior. Para profissionais seniores, um movimento lateral pode ampliar visão de negócio, repertório e influência — competências decisivas para assumir posições de liderança executiva.

O problema é que ainda avaliamos trajetórias complexas com uma régua simples: subir é sucesso; mover-se para o lado é estagnação. Essa lógica ignora como os executivos são realmente preparados. Uma carreira sênior se constrói pela qualidade das posições ocupadas, pela diversidade de problemas resolvidos e pela capacidade de enxergar o negócio de forma sistêmica.

Por isso, a carreira não se parece com uma escada. Ela se parece mais com um tabuleiro de xadrez: cada movimento precisa fazer sentido para os próximos lances.

1. O que é um movimento lateral na carreira executiva?

Um movimento lateral acontece quando o profissional assume uma nova função, área, projeto ou responsabilidade sem necessariamente subir de nível hierárquico. Na carreira executiva, esse movimento pode ampliar visão de negócio, repertório e influência, preparando o profissional para posições mais estratégicas no futuro. 

Fomos criados com uma imagem única de progresso profissional: a escada. Você entra júnior, sobe para pleno, depois sênior, coordenação, gerência e diretoria. Um degrau de cada vez, sempre para cima, sempre na mesma direção vertical. É uma imagem simples, fácil de desenhar num slide de RH — e cada vez mais distante da forma como as carreiras de verdade se movimentam.

Os números confirmam o que a experiência de quem acompanha carreiras já mostrava há anos. Levantamentos sobre trajetória profissional indicam que, ao longo da vida, uma pessoa muda de área ou de tipo de atuação diversas vezes — não por fracasso, mas porque a lógica de “uma função, uma empresa, uma vida inteira” simplesmente não é mais o modelo dominante.

De acordo com o Workplace Learning Report 2023, apenas 15% dos profissionais afirmam que a própria organização os incentiva a assumir uma função diferente da atual. É um número baixo o suficiente para explicar por que tanta gente boa sai da empresa em vez de se mover dentro dela — não porque quer ir embora, mas porque não enxerga outro caminho ali dentro além de “subir ou ficar parado”. E isso tem um custo mensurável. 

Um estudo conduzido por pesquisadores ligados ao MIT Sloan Management Review, à NYU Stern School of Business e à Revelio Labs cruzou dados de mobilidade e retenção em larga escala e chegou a uma conclusão contraintuitiva: Oportunidades de movimentação lateral pesam duas vezes mais do que salário na previsão de quem vai ficar ou sair da empresa. E, mesmo assim, apenas 10% das vagas dentro das empresas são preenchidas com esse tipo de realocação interna.

Em outras palavras: um dos movimentos mais associados à retenção de talentos  é justamente o que as organizações menos oferecem. Líderes tratam como exceção o que deveria ser a rota principal.

Saiba mais sobre desenvolvimento interno no artigo “Recrutar ou Desenvolver?”

2. Por que a carreira de um profissional sênior não é linear? 

No xadrez, cada peça se move de um jeito diferente — e nenhuma delas vence sozinha andando só para frente. A torre anda em linha reta, mas o cavalo se move em L, ocupando espaços que parecem, à primeira vista, um recuo. O bispo caminha na diagonal. E, curiosamente, é comum uma partida de alto nível exigir que se recue uma peça, ou se sacrifique uma posição aparentemente boa, para abrir uma jogada decisiva três lances à frente.

Ninguém que entende do jogo chama isso de fracasso. Chama de estratégia. Carreira funciona da mesma forma — só que a maioria de nós foi treinada para jogar como se só existisse a torre.

Um movimento lateral não é um desvio da carreira: é um lance. Aceitar um cargo no mesmo nível hierárquico, mas em uma área nova, pode ser exatamente o que constroi o repertório que falta para a próxima cadeira de liderança. Sair de uma posição de destaque para assumir um projeto menos visível, mas mais estratégico, pode valer mais do que dois anos de “mais do mesmo” com um título mais bonito. E, às vezes, o lance certo é ficar parado por um tempo — consolidando, aprendendo, observando o tabuleiro — enquanto todos ao redor parecem estar “andando”.

O erro não é fazer esses movimentos. É a falta de linguagem — e de coragem — para explicá-los.

3. Como movimentos laterais desenvolvem a liderança executiva 

Na liderança executiva, dominar profundamente uma única área já não basta. Posições seniores exigem visão sistêmica, capacidade de negociar prioridades e compreensão dos impactos que cada decisão produz sobre pessoas, operação, clientes e resultados.

Por isso, um movimento lateral pode funcionar como preparação real para uma cadeira executiva. Ao atravessar áreas diferentes, o profissional amplia repertório, passa a lidar com novos indicadores e aprende a influenciar pessoas sem depender apenas da autoridade do cargo.

Antes de perguntar se uma oportunidade representa uma promoção, vale analisar se ela aproxima o profissional das decisões estratégicas que precisará dominar nos próximos anos.

4. Um exemplo de movimento lateral estratégico 

Uma gerente de marketing, muito bem avaliada e com dez anos de casa, recebeu uma proposta interna para liderar uma área operacional bem menor, recém-criada, sem status de diretoria. No papel, parecia um passo lateral — talvez até um passo para trás. Ela hesitou por um bom tempo.

Acabou aceitando e, meses depois, era a única pessoa da empresa com visão de ponta a ponta entre marketing, operação e dados — porque tinha atravessado as três áreas em vez de ter subido em uma só. Quando a diretoria de negócios abriu, ela não era só mais uma candidata interna qualificada: era a única que já tinha o mapa completo do território. 

O que parecia recuo foi, na verdade, o lance que ninguém mais no tabuleiro tinha jogado. É um exemplo de como uma carreira pode ser construída pensando em posicionamento, e não apenas em degraus. 

5. Como saber se um movimento lateral vale a pena? 

Se a sua régua de sucesso é “subi ou não subi este ano”, você está interpretando um tabuleiro complexo com a lógica simples de uma escada — só para frente, uma casa de cada vez, comemorando toda vez que captura uma peça e sem nenhum plano para o meio do jogo.

Um movimento lateral tende a fortalecer a carreira executiva quando:

• amplia a visão sobre outras áreas do negócio;
• desenvolve uma competência necessária para a próxima posição;
• aproxima o profissional de decisões mais estratégicas;
• aumenta sua exposição a novas lideranças e interlocutores;
• permite liderar projetos, pessoas ou mudanças mais complexas;
• fortalece sua capacidade de influenciar sem depender do cargo;
• cria uma ponte concreta para a posição executiva desejada.

Por outro lado, um movimento lateral pode não valer a pena quando apenas repete as mesmas responsabilidades em outra área, reduz a exposição estratégica, não oferece aprendizado relevante ou se apoia somente em uma promessa vaga de promoção futura.

Movimento sem direção não é necessariamente crescimento. Pode ser apenas deslocamento.

Carreira consistente não se mede por velocidade de subida. Mede-se por qualidade de posição: quanto repertório, rede de relações, visão de negócio e capacidade de resolver problemas complexos você acumulou — independentemente de em qual área do organograma esse aprendizado aconteceu.

Isso muda a pergunta que profissionais seniores deveriam fazer antes de cada decisão de carreira. Em vez de se perguntar “isso é uma promoção?”, deveriam refletir: “esse movimento me deixa em melhor posição para os próximos três lances?”.

Às vezes a resposta aponta para cima. Às vezes aponta para o lado. Às vezes, para trás — de propósito.

6. O papel das empresas no desenvolvimento de líderes seniores 

E isso também muda o papel de quem lidera. Empresas que tratam mobilidade lateral como desenvolvimento real — e não apenas como alternativa para quem “não subiu” — constroem lideranças com repertório mais amplo e retêm quem, de outra forma, sairia por não ver outro caminho. As que insistem na escada como único modelo continuam perdendo, para o mercado, exatamente os profissionais que mais precisavam desenvolver internamente.

Para transformar a mobilidade interna em desenvolvimento real, as empresas precisam deixar claro quais competências cada movimento pode desenvolver, preparar as lideranças para conversas de carreira e evitar que mudanças laterais sejam percebidas como prêmio de consolação.

Quando existe intenção estratégica, a movimentação lateral ajuda a formar profissionais com visão sistêmica, preserva conhecimento interno e constroi uma base mais preparada para processos de sucessão e posições executivas.

7. Quando buscar orientação para a carreira executiva

Reconhecer um movimento lateral como estratégia — e não como recuo — exige antes enxergar o tabuleiro inteiro: quais são as suas peças (histórico, competências, valores, motivações) e quais posições fazem sentido dentro do contexto real do seu momento e do mercado.

É esse mapeamento — autoconhecimento, exploração do contexto e planejamento dos próximos passos — que sustenta o trabalho de Orientação de Carreira, sobre o qual escrevo com mais profundidade neste artigo: OPC e os 3 Pilares da Orientação Profissional e de Carreira. 

A orientação de carreira executiva é especialmente útil quando o profissional:

• sente que parou de avançar, apesar de entregar bons resultados;
• precisa escolher entre promoção, mudança lateral ou saída da empresa;
• deseja chegar a uma posição de diretoria ou C-Level;
• considera uma transição de área, setor ou modelo de atuação;
• precisa identificar quais competências ainda faltam para a próxima posição;
• quer reposicionar sua trajetória profissional depois dos 40 ou 50 anos.

Para quem lidera equipes, talvez a pergunta não seja “por que essa pessoa não subiu ainda?”. E para quem está construindo a própria trajetória, também não deveria ser “por que eu não subi ainda?”.

Talvez a pergunta certa seja: Que lance essa posição está preparando?

Está avaliando seu próximo movimento profissional?

Se você ocupa uma posição sênior e precisa decidir entre uma promoção, um movimento lateral ou uma transição, a Orientação de Carreira para Executivos e Profissionais Seniores ajuda a mapear o próximo passo considerando trajetória, mercado, competências e objetivos.

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8. Perguntas frequentes sobre movimentos laterais na carreira 

O que é um movimento lateral na carreira?

É a mudança para outra função, área ou projeto sem avanço imediato no nível hierárquico. O objetivo pode ser ampliar competências, repertório e visão de negócio.

Um movimento lateral pode prejudicar a carreira?

Pode, quando não existe aprendizado, ampliação de responsabilidade ou relação com os objetivos futuros. Quando é planejado, porém, pode preparar o profissional para posições executivas mais complexas.

Como saber se o movimento representa avanço ou estagnação?

Analise o que a nova posição acrescenta à sua trajetória: competências, relacionamentos, exposição estratégica, conhecimento do negócio e proximidade com a posição desejada.

Um movimento lateral pode ajudar a chegar à liderança executiva?

Sim. Posições executivas exigem visão sistêmica e capacidade de conectar diferentes áreas. Experiências laterais podem construir justamente esse repertório.

De onde saíram essas ideias

A autora

Maria Varnieri atua na orientação de profissionais seniores e executivos e no recrutamento de posições estratégicas. Sua experiência dos dois lados do processo — empresas e profissionais — permite analisar carreira, liderança, cultura e tomada de decisão de forma integrada. 

Referências e estudos

• Mobilidade Interna: um dos segredos para Reter Talentos e Melhorar o Engajamento | Exame
• LinkedIn Workplace Learning Report 2023 — PDF completo
• Nithya Vaduganathan, Ben Zweig e Colleen McDonald, “What Outperformers Do Differently to Tap Internal Talent”, MIT Sloan Management Review, out. 2022
• Buddy Hobart, The Leadership Decade: A Playbook for an Extraordinary Era (Solutions 21, 2020)